Je suis chef donc je sais ?

“Nos commerciaux ne font pas leur reporting correctement”, me dit le responsable. “Vous devez me développer un tuto pour mieux leur apprendre le logiciel.”

Mon interlocuteur était en plein monologue. “Ils signent, mais c’est quand même pas des lumières et le nouveau logiciel n’a pas de manuel, merci la DSI. Faites-moi un truc genre l’informatique pour les nuls. Et un test, pour pas qu’ils sautent des pages”.

“C’est la première fois que vous leur faites un rappel de procédures ?” demandais-je. “Bah, non”, me répondit-il.


À ce moment une de mes citations préférées d’Albert Einstein me venait à l’esprit : la folie, c’est de refaire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent.


“Donc pourquoi pensez-vous que ça va marcher cette fois-ci … ?”

Le visage de mon client (le directeur vente d’un grand groupe) passait par une série de micro-expressions : confusion, indignation, puis (quelques secondes plus tard) suspicion. Son prestataire était en train de se moquer de lui ?


Je suis chef donc je sais ?



En toute honnêteté, c’était une réaction parfaitement en phase avec le conditionnement culturel dont souffrent la majorité des cadres dirigeants français. En général, plus on est dans une position hiérarchique élevée, plus on se doit d’être omniscient. “Connaitre ou ne pas connaitre” n’est pas la question. Ne pas savoir, c’est d’inviter la critique ou les remarques moqueuses de la part de ses collègues, mais ne pas savoir devant un N-1, c’est perdre la face voire inviter la révolte. En effet, je n’ai jamais rencontré de chef qui ait bien voulu être dans le même groupe de formation que ses salariés, tellement la peur de perdre toute crédibilité (et donc d’autorité) est paralysante.


Bien qu’un prestataire se voie plus souvent accorder le bénéfice du doute (il est, après tout, externe), le commanditaire adopte souvent une position qui se résume généralement par : « C’est moi le client, donc je vous dis ce qu’il faut faire ».

Là, le consultant ou commercial a deux choix : dire « Oui, bien entendu, nous serions ravis de vous fabriquer une série de tutos » (même si à ce stade, il n’a qu’une vague idée du problème), ou alors de creuser pour trouver la cause derrière les symptômes.


Plus l’expertise du prestataire est spécialisée et éloignée du cœur de métier du client, plus il est probable que le cahier de charge nécessite son analyse.



En guise d’exemple, disons que la voiture se mette à beeper un matin. Un coup d’œil dans le manuel révèle que le symbole qui s’est allumé dans le tableau de bord signale un problème avec le système antipatinage. En plein hiver, on fait bien de prendre vite rendez-vous chez son concessionnaire. Et là, imaginons la scène suivante : le client, comme c’est lui qui paye, explique au garagiste la façon exacte par laquelle il faut procéder pour régler le problème. Mieux encore, imaginez la tête du mécanicien quand le client lui explique que c’est lui, expert-comptable, qui va valider chaque étape du processus de réparation.

Cet exemple semble absurde, mais quand on y pense, que connait un directeur de ventes à la création d’un tutoriel informatique ? Inversement, que connait un ingénieur pédagogique multimédia externe aux soucis dont font face les commerciaux du client ? La réponse, bien souvent, est « peu ». C’est pour cela que la transparence dans la communication entre commanditaire et prestataire est si importante, même en phase de préprojet.



Pour conclure l’histoire, la curiosité (et les échecs des tutos précédemment commandés auprès de différents organismes) l’ont remporté et le directeur m’a laissé conduire un audit interne.

Le résultat était assez surprenant : les commerciaux savaient parfaitement bien se servir du logiciel de reporting … cependant, personne ne leur avait vraiment illustré à quoi ça servait (et par là, je veux dire « comment ça pouvait positivement impacter leur quotidien et leur rémunération »). Surchargés, ils n’accordaient tout simplement pas de temps à une démarche perçue comme inutile, car purement administrative. Le projet de créer des « tutos » fut abandonné – à la place, le directeur des ventes me commanda une série de workshops pour expliquer aux managers comment engager et mobiliser leurs commerciaux.



Du gagnant-gagnant !


La réalité, c’est qu’il faut du courage pour dire des choses que le client n’a pas forcément envie d’entendre. L’affaire risque d’être perdue si le commanditaire décide que le consultant pitche des services dont personne n’a besoin, juste pour gonfler sa facture. Mais une vente en « one-shot » est bien pire : ne pas résoudre le problème, car la solution était « hors sujet » décrédibilise et par conséquent, disqualifie le consultant de toute intervention future avec ce client.



Et en ce monde de plus en plus connecté, un client fidélisé vaut bien plus que trois bons de commande signés.

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